Margen por cliente: cómo saber qué clientes te hacen ganar dinero

Casi todas las PyMEs saben cuánto ganan por producto. Muy pocas saben cuánto ganan por cliente. Y no es lo mismo: un cliente que compra lo mismo que otro, pero en pedidos chicos y urgentes, con más devoluciones y a 90 días, puede costarte el doble de atender. El margen por cliente responde la pregunta que importa: después de servirlo, ¿cuánto te queda?

Lo que suele encontrarse: la curva de ballena

Robert Kaplan, profesor de Harvard y uno de los creadores del costeo basado en actividades, escribió en HBS Working Knowledge que en prácticamente todos los estudios de rentabilidad por cliente, entre el 15% y el 20% de los clientes genera el 100% o más de la utilidad.

El patrón típico, que Kaplan y Narayanan describieron en 2001 y recoge una guía del Institute of Management Accountants (IMA), es este:

• Cerca del 20% de los clientes genera entre 150% y 300% de la utilidad.
• Cerca del 70% está en punto de equilibrio.
• Cerca del 10% destruye entre 50% y 200% de la utilidad.

Si ordenas a tus clientes del más rentable al menos rentable y graficas la utilidad acumulada, la curva sube muy alto y luego baja: por su forma se le llama «curva de ballena». La utilidad que reportas es lo que queda después de que los clientes no rentables se comen parte de lo que generan los buenos.

Por qué el margen por producto no basta

El margen bruto solo descuenta el costo de la mercancía. No ve lo que cambia de cliente a cliente:

• Número y tamaño de pedidos.
• Entregas urgentes y fletes absorbidos.
• Devoluciones y notas de crédito.
• Visitas, soporte y cotizaciones que no se cierran.
• Descuentos fuera de factura y días de crédito.

Este último punto pesa mucho en México. Según Banco de México, en el segundo trimestre de 2026 el 73.6% de las empresas dio crédito a sus clientes, con un plazo promedio de 51 días. Cada día de crédito es dinero que tú financias.

Un caso que publicó McKinsey lo muestra con crudeza. En un proveedor de iluminación, los descuentos en factura dejaban el precio 32.8% abajo del de lista. Las fugas fuera de factura (pronto pago, costo de financiar la cartera, rebajas por volumen y fletes) restaban otros 16.3 puntos. El precio realmente cobrado era cerca de la mitad del de lista, y muchos clientes chicos tenían descuentos y plazos por relación, no por volumen. Al corregirlo, la utilidad de operación subió 51% en el primer año.

Cómo calcular el margen por cliente con costeo por tiempo

El costeo basado en actividades tradicional requería encuestas largas y modelos difíciles de mantener. Kaplan y Anderson lo simplificaron en Harvard Business Review con el costeo basado en actividades por tiempo (time-driven activity-based costing, TDABC). Solo pide dos estimaciones por cada área:

1. Cuánto cuesta un minuto de capacidad. Costo del área ÷ minutos prácticos disponibles. Como regla, la capacidad práctica es entre 80% y 85% de la teórica.
2. Cuántos minutos consume cada actividad. Capturar un pedido, atender una consulta, revisar un crédito.

En el ejemplo del artículo, un área de servicio a clientes cuesta 0.80 dólares por minuto. Procesar un pedido toma 8 minutos (6.40 dólares), una consulta 44 minutos (35.20) y una revisión de crédito 50 minutos (40).

Ejemplo ilustrativo (cifras redondas, en pesos): dos clientes de una distribuidora con las mismas ventas y el mismo margen bruto.

En el estado de resultados los dos clientes se ven iguales. En la realidad, B deja casi la mitad que A.

Los pasos, en una hoja de cálculo

1. Lista las actividades que cambian según el cliente: pedidos, entregas, urgencias, devoluciones, visitas, cobranza.
2. Calcula el costo por minuto de cada área con sus sueldos, cargas y gastos.
3. Estima los minutos de cada actividad. Basta con medir unas cuantas veces y promediar.
4. Suma los costos directos por cliente: fletes, descuentos fuera de factura y costo del crédito.
5. Calcula el margen después del costo de servir y ordena a tus clientes de mayor a menor.

Qué hacer con los clientes que te hacen perder dinero

Según Kaplan y Anderson, en una entrevista para HBS Working Knowledge, las mejoras de utilidad de hasta 2% de las ventas suelen llegar en menos de un año. Mencionan tres palancas:

• Mejorar procesos para que atender cueste menos.
• Precios tipo menú: cada cliente paga los servicios que usa (urgencias, entregas fraccionadas, plazos largos).
• Redefinir la relación: pedido mínimo, frecuencia de entrega o canal de atención.

Dejar de atender a un cliente es el último recurso. Muchas veces basta con que las condiciones reflejen lo que cuesta servirlo. Kaplan sugiere además agregar dos indicadores al tablero: el porcentaje de clientes no rentables y el dinero que se pierde en esas relaciones.

El precio: la palanca más poderosa y la más descuidada

En el estado de resultados promedio de una empresa del índice S&P 1500, McKinsey calculó que subir 1% el precio con el mismo volumen aumenta 8% la utilidad de operación: casi 50% más que bajar 1% los costos variables y más de tres veces el efecto de vender 1% más.

En distribución el efecto es todavía mayor. En una base de 130 distribuidores que cotizan en bolsa, McKinsey estimó que subir 1% el precio elevaría 22% el margen EBITDA. Con un margen bruto de 18%, una rebaja de 1% exige cerca de 6% más volumen solo para quedar igual. En una encuesta a más de 200 clientes de distribución, el precio quedó en sexto lugar entre lo que más valoran de un distribuidor.

Son empresas grandes, así que tómalo como orden de magnitud. La lección sí aplica a una PyME: antes de conceder un descuento, calcula cuánto volumen adicional necesitas para recuperarlo.

Preguntas frecuentes

¿Puedo calcular el margen por cliente en Excel?

Sí. El costeo por tiempo se diseñó justamente para ser simple: costo por minuto de cada área y minutos por actividad. Con eso y tus ventas por cliente basta para el primer análisis.

¿Qué costos le cargo a cada cliente?

Los que cambian según el cliente: pedidos, entregas, urgencias, fletes, devoluciones, visitas, descuentos fuera de factura y días de crédito. Los costos fijos generales déjalos fuera del primer análisis.

¿Qué hago con un cliente grande que deja poco margen?

Muéstrale el costo de servirlo y negocia condiciones: pedido mínimo, entregas programadas, cargo por urgencia o plazo más corto. Un cliente grande con buenas condiciones suele ser de los más rentables.

¿Qué conviene más: subir precio o vender más?

Haz la cuenta con tu margen bruto. Con márgenes bajos, una pequeña mejora de precio equivale a mucho volumen adicional. Revisa primero las fugas: descuentos, fletes absorbidos y plazos que nadie autorizó.

Si el costo del crédito te pesa, sigue con cómo reducir los días de cartera. Para dar seguimiento al margen cada semana, revisa el tablero mínimo de indicadores.

Fuentes

1. Kaplan, R. S. «A Balanced Scorecard Approach To Measure Customer Profitability». HBS Working Knowledge, 8 de agosto de 2005.
2. Elias, N. y Hill, D. «Customer Profitability Management». Statement on Management Accounting, Institute of Management Accountants (IMA), 2010. Cita a Kaplan y Narayanan (2001).
3. Kaplan, R. S. y Anderson, S. R. «Time-Driven Activity-Based Costing». Harvard Business Review, noviembre de 2004. Extracto en HBS Working Knowledge, 24 de enero de 2005.
4. Gilbert, S. «Adding Time to Activity-Based Costing». HBS Working Knowledge, 11 de abril de 2007.
5. Marn, M. V., Roegner, E. V. y Zawada, C. C. «The power of pricing». McKinsey Quarterly, 1 de febrero de 2003.
6. Abdelnour, A. y Baker, W. «Pricing: Distributors' most powerful value-creation lever». McKinsey & Company, 16 de septiembre de 2019.
7. Banco de México. «Evolución del financiamiento a las empresas durante el trimestre abril-junio de 2026». 20 de agosto de 2026.

Fuentes revisadas el 7 de octubre de 2026. Los ejemplos con cifras redondas son ilustrativos.